L’intervista al dottor Alessandro Palladini, Direttore del personale e organizzazione.
Quali è il suo ruolo in Istituto Madre Rubatto?
Sono stato chiamato qui per occuparmi di personale e organizzazione. Il mio ruolo, infatti, è quello di Direttore del Personale e dell’Organizzazione. Porto con me un’esperienza di oltre vent’anni nel settore e credo di poter offrire due valori aggiunti: una competenza specialistica nel ruolo, che ho esercitato in contesti aziendali e in associazioni di categoria, e una profonda conoscenza del business.
Tipicamente, le direzioni del personale, come le direzioni amministrative o IT, potrebbero limitarsi a una competenza specialistica, senza necessariamente conoscere il business.
Io credo che sia importante coniugare entrambe le cose e, per questo, ho sempre scelto di rimanere in questo settore. Una moderna direzione del personale non può limitarsi solo a gestire attività amministrative, ma deve rivedere i processi e, in generale, favorire lo sviluppo delle persone e dell’organizzazione.
Oggi c’è una crescente attenzione al singolo, alla sua valorizzazione, affinché nessuno si senta un numero. Dall’altra parte, nelle nostre equipe, lavorano insieme professionalità molto diverse: medici, infermieri, terapisti, educatori, psicologi, personale amministrativo e tecnico. Tutti devono collaborare per garantire il miglior risultato. Spesso, nelle esperienze di settore, vedo che questa collaborazione è dichiarata da tutti come un obiettivo, ma nella pratica è molto complesso da realizzare. La Direzione del Personale ha un ruolo fondamentale nel facilitare questa integrazione, è come una porta: da lì passa tutto, ed è il punto di accesso a ogni questione che riguarda il personale.
Sono diverse le leve a disposizione della Direzione del Personale, ma se usate nel giusto mix permettono di ottenere risultati concreti. Parliamo di formazione, percorsi di carriera, job rotation per i singoli, change management, revisione dei processi, attenzione al mantenimento di un buon clima per i gruppi di lavoro.
Quest’ultimo è essenziale per accompagnare le riorganizzazioni, come già avvenuto in passato e come probabilmente sarà necessario fare in futuro, per stare al passo con gli obiettivi strategici dell’Istituto.
Ci sono poi aspetti che potrebbero sembrare solo amministrativi, ma che in realtà hanno un forte impatto, come essere un’interfaccia affidabile per i dipendenti, dare risposte puntuali e precise, garantendo trasparenza e correttezza. Questo aiuta a mantenere un rapporto di fiducia con i collaboratori. Non è casuale il fatto che la prima modifica fatta in questi primi giorni di lavoro è stata l’attivazione di un servizio di ticketing per i dipendenti così che nessuna richiesta venga dimenticata o lasciata da parte.
Inoltre, fare analisi sui dati organizzativi, come le assenze o gli straordinari, permette di comprendere se dietro ci siano problemi di gestione, di carico di lavoro o di accessi. Sono aspetti che, se approfonditi, possono aiutare a migliorare l’organizzazione. Poi c’è la gestione delle relazioni sindacali che rivestono un ruolo importante in un’organizzazione di medio-grandi dimensioni come la nostra. Infine c’è anche il tema del disciplinare che va contemperato insieme all’utilizzo delle altre leve di cui abbiamo parlato. In sintesi è importante avere una visione ampia e strategica del ruolo delle risorse umane.
Quali sono le tue prime impressioni sull’organizzazione?
Siamo di fronte a una realtà importante per i territori in cui siamo presenti. A Bergamo, Varese e Loano, l’Istituto ha un forte impatto. Per esempio, a Loano e nei dintorni, la venerazione per la nostra Madre Rubatto è molto sentita. A Bergamo siamo da sempre una delle cliniche “amate” dalla città. A Varese vantiamo una presenza pluriennale. Questo è un punto di forza ma anche una responsabilità: dobbiamo essere all’altezza del nostro ruolo.
Come in molte realtà del nostro settore, è necessario rimettere a fuoco il lavoro per adeguarlo ai tempi e alle nuove esigenze. La mission dell’Istituto va contestualizzata nel presente. Il bisogno è cambiato negli anni e continua a cambiare rapidamente: la popolazione invecchia, il Servizio Sanitario Nazionale copre meno necessità e la risposta ai bisogni è sempre più integrata. Tuttavia, il sistema italiano è ancora frammentato, lasciando alla famiglia il compito di ricomporre i percorsi di cura, ma non sempre le famiglie ne hanno le competenze o le risorse.
In questo contesto, l’Istituto vuole giocare un ruolo da protagonista, consapevole che non si può lavorare da soli, ma in rete con altre realtà che condividano i nostri valori.
Quali aspetti ti entusiasmano di più di questa sfida?
Mi entusiasma l’idea di contribuire a questa fase di evoluzione. L’Istituto sta già cambiando e molte persone percepiscono il cambiamento. Siamo in un momento di passaggio, e non abbiamo ancora tutte le certezze sul futuro, ma c’è fiducia nella direzione intrapresa.
Per me, il lavoro nella Direzione del Personale è sempre stato interessante proprio perché ogni giorno è diverso. Non si tratta di una routine, ma di un lavoro dinamico, che richiede di affrontare sempre nuove sfide. Per esempio, gestire situazioni complesse, come quella di una nostra dottoressa peruviana che vuole rientrare nel suo Paese, significa non solo risolvere aspetti burocratici, ma anche affrontare differenze culturali e trovare soluzioni umane ed efficaci.
Guardando al futuro, quali sono i suoi obiettivi?
C’è la necessità di consolidare il passaggio ad un nuovo applicativo gestionale (Inaz), garantendo non solo una corretta gestione dei diversi istituti contrattuali ma anche sviluppandone le potenzialità a favore dei dipendenti e dei loro Responsabili.
C’è da consolidare un rapporto con tutti i nostri liberi professionisti, mandando a pieno regime alcune innovazioni che erano state introdotte: la gestione dei conguagli nei mesi di Febbraio utilizzando il più possibile l’applicativo Nilo Pro ha voluto costituire un passo in questa direzione.
In ambito formativo, dopo alcune battute di arresto legate al turn over di referenti, stiamo riaggiornando il database per poter programmare non solo il 2025, aggiornando il piano già elaborato, ma anche promuovendo la redazione del piano formativo 2026-2028 per guardare con lungimiranza al futuro.
A medio termine, sarà fondamentale sia rivedere i processi interni per renderli più fluidi e coerenti con i cambiamenti già avvenuti e quelli futuri sia porre l’attenzione al rightsizing organizzativo: se da un lato personale insufficiente non garantisce servizi adeguati, dall’altro la presenza di personale in eccesso può portare a sprechi che una realtà no profit come la nostra dovrebbe evitare.
A breve termine, voglio consolidare la struttura interna della Direzione del Personale, che ha visto cambiamenti e alcune assenze non preventivate, perché solo come gruppo in dialogo con le altre parti dell’organizzazione possiamo pensare di affrontare le sfide di cui sopra.
Grazie mille per il tuo tempo
Grazie a voi, e ricordo che la mia porta è sempre aperta.
